PROJECT MANAGEMENT: ¿QUÉ ES EARNED VALUE ANALYSIS (EVA)?


Dirigir proyectos cumpliendo el cronograma y estando alineado con los cotes inicialmente previstos, es la premisa fundamental que como profesional me marco en todos los proyectos que dirijo. No es nada nuevo, cualquier Project Manager (PM) debiera estar alineado con estos dos objetivos que obviamente nos son fáciles de alcanzar. 

La mayoría de PM estarán de acuerdo conmigo que uno de los principales inconvenientes que presenta la gestión de proyectos, es el incumplimiento del cronograma y los sobrecostes que se generan durante su ejecución con respecto a lo planificado, sino se cuenta con la metodología adecuada y herramientas apropiadas que permitan controlar los costes y el avance de forma efectiva.
Además de tener experiencia en la gestión de proyectos, es necesario contar con la metodología y las herramientas adecuadas para medir y controlar un proyecto. En este post os dejo unas breves pinceladas de la metodología Earned Value Analysis - Análisis de Valor Agregado (EVA)

OBJETIVOS DE EARNED VALUE ANALYSIS.

El Análisis de Valor Agregado (EVA) es una metodología que busca medir el progreso de un proyecto en un momento concreto de su desarrollo, predecir su fecha de finalización y el coste final. En definitiva, analiza las variaciones en el cronograma y el presupuesto a medida que el proyecto avanza versus las previsiones iniciales.

En definitiva, EVA es una foto en tiempo real que debe utilizarse para detectar progresos deficientes o desviaciones presupuestarias significativas. Proporciona una medición objetiva del desarrollo del proyecto y del estado del contrato. Puede ser tan simple como el seguimiento de desglosado de la estimación de costes iniciales a medida que el diseño avanza desde el concepto inicial hasta su finalización en proyectos simples. En proyectos más complejos, debe calcularse y monitorizarse utilizando una serie de fórmulas matemáticas que más adelante describimos. En cualquier caso, proporciona una base para la corrección del proyecto si este se desvía porque responde a las dos preguntas claves:
  1. Al final del proyecto, ¿Qué es más probable? que el coste sea menor, ¿igual o mayor que el estimado original?
  2. ¿Es probable que el proyecto se complete a tiempo?

EVA nos permitirá tener una foto clara de la situación de un proyecto y anticiparnos a los problemas al aportar una visión objetiva y cuantitativa del estado del proyecto, siendo posible identificar en el caso de detectar problemas si estos son de índole económica o de cronograma, y en que área del proyecto se está produciendo.

Obviamente requiere haber realizado una correcta planificación del proyecto, la cual nos permita disponer de la línea base de costes por desgracia todos sábenos que esta cultura de planificación de proyecto no siempre está disponible en todas las organizaciones.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) - ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (EDT)

EVA funciona de forma más eficaz cuando un proyecto está segmentado. Una estructura de descomposición del trabajo (EDT), también conocida por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos. Leer más.

Es decir, el proyecto se desglosa en una división de tareas orientada al producto final que garantiza la recopilación de todo el alcance del trabajo y permite a su vez la integración de la información técnica, de programación y de costes. El objetivo es desglosar todo el alcance del trabajo en subelementos significativos de forma que esta subdivisión nos ayude a la planificación, presupuestación, programación, contabilidad de costes, medición de progreso y control de gestión. 

Además, debemos de contar con un calendario de ejecución (PMS): un diagrama de Gantt con el orden en el que se desarrollarán las tareas agrupadas del WBS.

TÉRMINOS EN LA GESTIÓN EARNED VALUE ANALYSIS


  • AC Coste Real Actual Cost
  • ACWP Coste Real del Trabajo Realizado Actual Cost of Work Performed
  • BAC Presupuesto hasta la conclusión Budget at Completion
  • BCWP Coste Presupuestado del Trabajo Realizado Budgeted Cost of Work Performed
  • BCWS Coste Presupuestado del Trabajo Planificado Budgeted Cost of Work Scheduled
  • CPI Índice de desempeño del coste Cost Performance Index
  • CV Variación del coste Cost Variance
  • EAC Estimación a la conclusión Estimate at Completion
  • ETC Estimación hasta la conclusión Estimate to complete
  • EV Valor Ganado Earned Value
  • EVM Gestión del Valor Ganado Earned Value Management
  • PMB Línea Base para la Medición del Desempeño Performance measurement Baseline
  • PV Valor Planificado Planned Value
  • SPI Índice de desempeño del cronograma Schedule Performance Index
  • SV Variación del cronograma Schedule Variance
  • TCPI Índice de desempeño del trabajo por completar To Complete Performance Index


CALCULAR EL EARNED VALUE, INDICADORES A TENER EN CUENTA

La Gestión del Valor Añadido mide el progreso con respecto a una línea de base. Implica calcular tres KPI o indicadores clave para cada operación en el WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS):

  • Valor planificado (PV Planned Value), Coste presupuestado del trabajo programado para ser completado de una actividad o componente del BCWS hasta un momento determinado. Tambien se le denomina coste presupuestado de trabajo programado (CPTP o BCWS budgeted cost of work scheduled). Coloquialmente lo llamamos “el presupuesto”
  • Coste real (AC Actual Cost) Coste total (costes directos e indirectos) incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente del BCWS durante un período de tiempo determinado Antes conocido como coste real del trabajo realizado (ACWP actual cost of work performed)
  • Valor ganado (EV Earn Value) Estimación del valor del trabajo actualmente terminado Anteriormente llamado coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP budgeted cost of work performed) El valor ganado se basa en el coste original previsto por el proyecto o actividad y el ritmo al que el equipo ha terminado una actividad hasta la fecha.


CÁLCULOS

CPI Índice de desempeño del coste CPI = EV / AC
CV Variación del coste CV = EV – AC
EAC Estimación a la conclusión EAC = AC + ETC ascendente
Proyección EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)] Supone un desempeño de costes negativo y el respeto por un cronograma
Proyección EAC = AC + BAC – EV Proyección con respecto al desempeño real del proyecto a la fecha
Proyección EAC = BAC / CPI acumulativo Supone que el proyecto se comportará como hasta la fecha, es decir con el mismo CPI acumulativo
EV = PV a la fecha * RP
SPI = EV / PV
SV = EV – PV
TCPI basada en el BAC = (BAC – EV) / (BAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]
TCPI basada en la EAC = (BAC – EV) / (EAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]

KPI PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA

Variación del cronograma (SV Schedule Variance) SV = EV – PV
  • > 0 progreso en el cronograma, mejor que lo planificado
  •  = 0 progreso en el cronograma, conforme a lo planificado
  •  < 0 progreso en el cronograma, por debajo de lo planificado

Índice de desempeño del cronograma (SPI Schedule Performance Index)  SPI = EV / PV
  • > 1 adelanto en el cronograma
  • = 1 de acuerdo con el cronograma
  • < 1 retraso en el cronograma

KPI PARA EL CONTROL DE LOS COSTES

Variación del coste (CV Cost Variance) CV = EV – AC
  • > 0 gastos menores al presupuesto
  • = 0 gastos de acuerdo con el presupuesto
  • < 0 gastos mayores al presupuesto

Índice de desempeño del coste (CPI Cost Performance Index) CPI = EV / AC
  • > 1 en sobrecostes
  • = 1 costes de acuerdo con lo planificado
  • < 1 costes por debajo de lo planificado


A TENER EN CUENTA

  • Los números negativos en la variación del coste y el cronograma nos indican que tenemos desviaciones en eso punto
  • Los CPI y SPI menores 100% indican problemas: el proyecto está costando más de lo previsto (sobrecoste) o tomando más tiempo de lo previsto (retraso)
  • El CPI se puede utilizar para calcular la EAC (estimate at completion), un estimado de lo que costará realizar el proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha; el presupuesto hasta la conclusión (BAC Budget at completion) es el presupuesto total original del proyecto


SOFTWARE DE GESTION EARNED VALUE ANALYSIS

Conocidos como Earned Value Management (EVM) podemos destacar:
Planisware OPX2 https://www.planisware.com


Mas información y referencias
Asociación  Earned Value Management  https://www.acq.osd.mil/evm
Project Management Zone https://project-management.zone
Project Management Institute. (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). (Third ed.) Newtown Square, PA: Project Management Institute



FACILITY MANAGEMENT. ANÁLISIS DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA (ACCV)


INTRODUCCIÓN

En el Facility Management y el Project Management, es vital tener en cuenta el concepto de gestión y análisis del coste del ciclo de vida (ACCV) de los proyectos conocido en inglés como Life-cycle cost analysis (LCCA). 

El análisis de costes del ciclo de vida (ACCV) de los activos muebles e inmuebles es una metodología para evaluar el coste total de propiedad y uso de la infraestructura. Esta metodología, tiene en cuenta todos los costes de adquisición / alquiler, propiedad y enajenación de los bienes inmuebles. Quremos resaltar ACCV es una metodología especialmente útil cuando existen diferentes alternativas de proyectos que cumplen con los requisitos funcionales, pero difieren con respecto a los costes iniciales y de operación. Estas alternativas deben ser comparadas para seleccionar la que maximiza el ahorro neto. 

Un ejemplo: ACCV ayudará a determinar si la incorporación de un sistema de climatización de alto rendimiento o un sistema de acristalamiento a pesar de aumentar el coste inicial, aporta una reducción de los costes de operación y mantenimiento, que justifican su inversión. 

ANÁLISIS DE COSTE DEL CICLO DE VIDA

El coste más bajo del ciclo de vida (CCV) Lowest life-cycle cost (LCC) en inglés, es la métrica más sencilla y fácil de interpretar en una evaluación económica. Otras métricas de uso, como el Ahorro Neto (o Beneficios Netos), el retorno de la inversión (ROI) son perfectamente compatibles con el LCC más bajo si usan los mismos parámetros y duración en el período sobre el que se realiza el análisis. 

MÉTODO DE ANÁLISIS DE COSTES DEL CICLO DE VIDA (LCCA)

El propósito de una LCCA es estimar los costes generales de las diferentes alternativas de un proyecto y seleccionar el diseño que asegure que la inversión en activos y servicios de construcción y puesta en marcha proporcionará el menor coste total de propiedad acorde a las calidades y funcionalidades requeridas. El LCCA debe realizarse en las primeras etapas, durante el diseño de la solución final, mientras que todavía existe la posibilidad de mejorar dicho diseño para asegurar una reducción en los costes del ciclo de vida (LCCV).

El objetivo es determinar los efectos económicos según diferentes los diseños alternativos de los activos muebles e inmuebles: medir el impacto funcional y económico de los posibles diseños haciéndolos tangibles y cuantificables, económicamente hablando.

No es tarea fácil. Existen numerosos costes asociados a la adquisición, operación, mantenimiento de un edificio o activo inmueble. En un período de 30 años, los costes iniciales de construcción representan aproximadamente sólo el 2% del total, mientras que los costes de operación y mantenimiento equivalen al 6% (Fuente: Sustainable Building Technical Manual / Joseph J. Romm, Lean and Clean Managemen, 1994. )

Los costes de inmuebles pueden clasificarse en las siguientes categorías:
  • Costes iniciales: Compra, adquisición, costes de construcción.
  • Costes de Operación, Mantenimiento y Reparación, así como costes de reposición.
  • Costes energéticos y de otras utilities: telecomunicaciones, agua, electricidad y gas.
  • Valores residuales como los costes de eliminación de la situación generada y vuelta al estado inicial del inmueble.
  • Costes financieros: Por ejemplo los intereses de posibles préstamos necesarios


COSTES INICIALES

Los costes iniciales incluyen los costes de inversión para la adquisición de terrenos, la construcción o renovación y todo el equipamiento necesario.

Costes de construcción: Las estimaciones detalladas de los costes de construcción no son necesarias para los análisis económicos preliminares de los diseños o sistemas de construcción alternativos. Se pueden hacer estimaciones hasta que el diseño esté bastante avanzado sobre costes históricos de instalaciones similares. Otra alternativa es estimarlos a partir de guías y bases de datos de estimación de costes 

COSTES ENERGÉTICOS Y DE OTRAS UTILITIES

Los gastos operativos de energía, agua y otros servicios públicos se basan en el consumo, las tarifas actuales y las proyecciones de precios. Los costes energéticos son a menudo difíciles de predecir con precisión en la fase de diseño de un proyecto. Se deben hacer suposiciones acerca del uso, la ocupación y los horarios, todos los cuales tienen un impacto en el consumo de energía. 

En la fase inicial de diseño, los datos sobre el consumo de energía de un edificio pueden provenir de análisis de ingeniería o de software de simulación energética como eQuest http://doe2.com/equest/index.html  EnergyPlus http://energy-models.com/tools/energyplus-portal o  DOE-2 http://doe2.com 

Precios de la energía: Las evaluaciones de los precios actuales de la energía deben tener en cuenta el tipo de tarifa, la estructura tarifaria y los diferenciales de verano e invierno etc. para obtener una estimación lo más cercana posible al coste real de la energía.

Proyecciones de los precios de la energía: Se supone que los precios de la energía aumentan (al menos en España) de forma diferente a la inflación general de precios. Esta escalada diferencial de los precios de la energía debe tenerse en cuenta a la hora de estimar los costes energéticos futuros. 

COSTES DE OPERACIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Los costes de operación y los costes de mantenimiento y reparación (OM&R) son a menudo más difíciles de estimar que los de otros gastos de los edificios. Los horarios de funcionamiento y las normas de mantenimiento varían de un edificio a otro incluso para edificios del mismo tipo y antigüedad. Por lo tanto, es especialmente importante analizar estos costes de forma detallada y particularizada para cada inmueble e instalación. 

Hay guías de estimación que a veces proporcionan información sobre los costes de mantenimiento y reparación como por ejemplo Means http://www.rsmeans.com o BOMA http://www.boma.org que aporta costes de mantenimiento y operación por metro cuadrado, por edad del edificio, ubicación geográfica, número de pisos etc.

COSTES DE REPOSICIÓN

El número y el calendario de los reemplazos depende de la vida útil estimada del sistema y de la duración del período de estudio. Se pueden utilizar las mismas fuentes que proporcionan las estimaciones de costes en las inversiones iniciales para obtener las estimaciones de los costes de reposición y de las vidas útiles esperadas.

VALORES RESIDUALES

El valor residual de un sistema (o componentes del mismo) es su valor a mercado en el momento de su sustitución. Como regla general, el valor residual de un sistema con vida útil restante puede calcularse prorrateando linealmente sus costes iniciales. Además, es necesario anticiparse a los marcos técnicos normativos al respecto y cómo este afecta los estados de resultados al momento de la depreciación y enajenación del bien. Otras variables como la obsolescencia tecnológica también deben de ser contempladas.

Por ejemplo, para un sistema con una vida útil prevista de 15 años, que se instaló 5 años antes el valor residual sería aproximadamente (15-10) /15 de su coste inicial es decir un 33% aproximadamente

OTROS COSTES

Aquí se incluyen los gastos de financiación e impuestos y beneficios o costes no monetarios. Los beneficios o costes no monetarios son efectos relacionados con el proyecto para los cuales no existe una forma objetiva de asignar un valor económico 100% certero. Ejemplos de efectos no monetarios pueden ser los beneficios derivados de un sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado particularmente silencioso o de un aumento de productividad esperado pero difícil de cuantificar debido a la mejora de la iluminación. Por su naturaleza, estos efectos son externos a la LCCA, pero si son significativos deben ser considerados en la decisión final de inversión.

CÁLCULO DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA LCC

LCC = I + Repl - Res + E + W + OM&R + O
I Costes de inversión
Repl = costes de reposición 
Res = valor residual, descontando los costes sustitución desmontaje etc.
E = costes de energía y otras utilities 
OM&R = de los costes de explotación, mantenimiento y reparación 
O = de otros gastos

CONCLUSIONES FINALES 

El LCCA debería aplicarse a cualquier decisión de inversión de capital en la que sea necesario estudiar unos costes iniciales relativamente altos enfocados a reducir significativamente costes futuros de explotación de la infraestructura. Es particularmente adecuado para la evaluación de alternativas de diseño de activos inmuebles que pueden tener diferentes costes de inversión inicial, diferentes costes de operación, mantenimiento y reparación, y posiblemente diferentes vidas útiles.

LCCA es una metodología que proporciona una evaluación significativamente mejor de la rentabilidad a largo plazo de un proyecto que los métodos económicos alternativos que se centran sólo en los primeros costes o en los costes relacionados con la explotación a corto plazo.

El uso de programas informáticos puede reducir considerablemente el tiempo y el esfuerzo invertidos en la formulación de la LCCA, la realización de los cálculos y la documentación del estudio. Un ejemplo es el Economic analysis tool desarrollado por el National Institute of Standards and Technology para el  U.S. Department of Energy Federal Energy Management Program (FEMP)







Un ejemplo a seguir



"La ciencia puede mejorar nuestras vidas, hacer crecer un país, hacernos mejores, más felices, mejorar el mundo. Si no les ponemos límites a los estudiantes, si los convencemos de que con sus capacidades y la tecnología que tienen a su alcance no hay límites, no habrá nada que pueda detenerlos".

No son palabras mías, son palabras de David Calle Parrilla, un ingeniero profesor de academia presencial y online desde Secundaria a la Universidad. David ayuda a millones de chavales de todo el mundo a través de sus vídeos de YouTube. Su impacto ha sido algo más que viral. Es el canal de YouTube con más impacto del 2017, según Google. Si habéis leído bien no es de un Gamer, ni un supuesto influencer. El canal con más impacto en 2017 en España es de un profesor de matemáticas. Tal es el éxito de su iniciativa que estuvo entre los diez finalistas al Global Teacher Prize en 2017, el premio creado por la Fundación Varkey para impulsar la labor del profesorado. 

También conocido como el profesor YouTuber. Hace seis años empezó una aventura que desembocaría en la creación de Unicoos. “Pensé que grabar vídeos era una solución, no solo para aquellos que necesitaban un refuerzo extra, sino también para seguir ayudando a los alumnos que se borraron de mi academia por culpa de la crisis, que fueron más de la mitad”. David veía con impotencia que no tenía tiempo para explicar a sus alumnos de la academia todo lo que necesitaban.

Hoy Unicoos, con más de cien millones de visitas y 760.000 suscriptores, es una plataforma de enseñanza online que ofrece además de vídeos tutoriales de física, química o matemáticas, foros de discusión y resolución de problemas, "hemos resuelto más de 100.000 dudas con ayuda de profesores y alumnos de todo el mundo, y totalmente gratis".

David cree que hay que adaptar el sistema educativo actual a los tiempos en que vivimos y a las necesidades e inquietudes de los jóvenes: “Hay que dar la vuelta a las clases, hay que potenciar nuevas formas como el uso del vídeo, el trabajo colaborativo, tratar de incidir en las capacidades de cada uno y no tratar a toda la clase por igual, al final se trata de escuchar más a los chavales".  Este ingeniero intenta acercar materias complejas como la física o la química a sus alumnos a través de comentarios o bromas de películas, como Spiderman o Thorn. "Intento que entiendan que las matemáticas y la física están por todos lados y cuando lo entienden y sacan buenas notas los chicos son imparables".

Los comentarios de alumnos, padres y profesores es lo que le da vida para seguir adelante con un trabajo que realiza totalmente de forma altruista en sus ratos libres: "Mi premio son los comentarios de todos ellos, el otro día una chica de Guatemala me escribió que con lo que su padre se había ahorrado en clases, había construido un pozo de agua potable en el pueblo".

Sirva este humilde blog para rendir un homenaje a David por su dedicación y vocación. Cuando un alumno dice de un profesor una frase así, sinceramente a mí se me ponen los pelos de punta “Casi abandono la educación en 2º de Bachillerato. Gracias a ti hoy estoy realizando la carrea de ingeniera industrial”

Gracias a todos esos maestros que ejercen su vocación con entusiasmo, con creatividad, con ilusión e imaginación, haciendo uso de recursos pedagógicos innovadores para enseñarles cada vez mejor a sus alumnos. Estáis cambiando el mundo. Necesitamos un cambio de los paradigmas en la educación (ver video) y vosotros lo estáis germinando. En España el 70% de los centros de primaria y secundaria carecen de proyecto de informatización educativa y el 40% del profesorado no emplean las tecnologías de información y comunicación (TIC) en el aula, principalmente por falta de formación y motivación. El 5% del profesorado asegura que no están interesados en aplicar las TIC en ningún caso, mayoritariamente por motivos de edad (41%) o porque no confían en que sirvan a los alumnos (15%).

Mercadona y su nuevo modelo de tienda eficiente


En el año 2017 la cadena anuncio su objetivo en renovar 126 tiendas en España, con una inversión de unos 180 millones de euros. 

Esta renovación tiene como objetivos principales ofrecer nuevos servicios, hacer sus tiendas energéticamente sostenibles, mejorar algunas secciones (como carnicería y charcutería) que no eran funcionales.


ENTRADA

La entrada se caracteriza por su accesibilidad y comodidad. La fachada presenta un acristalado suelo a techo que facilita la recepción de luz natural a la tienda y potencia su luminosidad y calidez.
Se apuesta por la doble entrada para evitar corrientes de aire, por una alfombra antideslizante que impide que la suciedad entre en el interior.

NUEVAS CAJAS

La nueva caja mejora la ergonomía en el puesto de trabajo, simplifica y optimiza la facturación y agiliza el cambio de funcionalidades, lo que contribuye a mejorar la productividad. El nuevo mueble de caja se ha confeccionado siguiendo los resultados del estudio “Evaluación ergonómica del nuevo mueble de cajas en el puesto de cajero de supermercado”, realizado conjuntamente con el Instituto de Biomecánica de Valencia.

NUEVOS DISPOSITIVOS

El nuevo modelo pone en marcha una serie de dispositivos y herramientas colaborativas, con las que poder compartir cualquier información desde cualquier sección de la tienda. Con la puesta en marcha de esta mejora, se conecta el sistema de facturación con el stock real de la tienda. De esta manera, cuando los productos pasen por caja, inmediatamente se descontará del stock de la tienda.

Entre los nuevos dispositivos se encuentran, entre otros, la línea de cajas, las balanzas o el uso de tabletas electrónicas que sustituyen al papel para realizar gestiones administrativas. Todo ello permite optimizar los procesos y conocer la gestión de la tienda en tiempo real, lo cual facilita la toma de decisiones y contribuye a una mayor agilidad, especialmente, en la gestión de los productos frescos.

TECNOLOGÍA CONTRA ROBOS

Un ejemplo. Un carrito de supermercado cuesta unos 60 Euros. En algunas de las tiendas, sobre todo en zonas rurales, y zonas de urbanizaciones de chalets, se roban de forma indiscriminada. Se ha implantado un sistema, que usan algunas cadenas de supermercados en USA, pero nadie en España lo utilizaba hasta la fecha. Se trata de un sistema por el cual hay un emisor de radio frecuencia bajo las alfombras de la entrada de las tiendas. Si el cliente intenta salir del establecimiento o andar una distancia determinada con el carrito se bloquean las dos ruedas delanteras y no puede continuar. 

ECOEFICIENTE

A nivel medioambiental, se han tomado medidas que permiten reducir hasta un 40% el consumo energético respecto al modelo de tienda convencional, debido a la mejora del aislamiento térmico y acústico, optimizando los materiales y el grosor de paredes y techos y con nuevos arcones de congelado más eficientes energéticamente y respetuosos con el medioambiente. Además, cuenta con un sistema de iluminación LED automatizado que se regula según zonas y momentos del día.

Todos los muebles de congelado de la tienda cuentan con puertas que evitan las pérdidas de frío sin dificultar la visibilidad o la accesibilidad de los productos. La central frigorífica incorpora también un sistema de condensación flotante, medida que reduce el consumo de energía y las tareas de mantenimiento.

El nuevo sistema de CO2 subcrítico para la producción de frío industrial supone un ahorro significativo de consumo energético y emisiones a la atmósfera. Además, se ha incorporado el “freecooling” o ventilación natural mecánica, una medida de eficiencia energética que aprovecha el aire del exterior para ayudar a conseguir la temperatura deseada en el interior de la tienda. 
Se ha mejorado el aislamiento térmico y acústico de la envolvente de la tienda, teniendo en cuenta además el clima de cada zona. El proceso ha consistido en adaptar el grosor de paredes y techos, rompiendo puentes térmicos e incrementando la capacidad aislante del doble cristal de los ventanales exteriores,

Para reducir la contaminación acústica se ha modificado el piso de la tienda. Las baldosas son de mayor tamaño y están dispuestas en diagonal. Así se evita el impacto sonoro producido por el paso de carros y transpaletas. 

Toda la iluminación es con tecnología LED. Se han incorporado mecanismos de control automáticos, que regulan la intensidad lumínica a lo largo del día y en función de las necesidades.

En el nuevo modelo de tienda ecoeficiente se ha habilitado una zona de limpieza específica donde, además de los dosificadores automáticos de productos de limpieza y desinfección que regula el consumo, se ha instalado un equipo de lavado automático para los utensilios, que reduce las tareas de limpieza y el consumo de agua y energía.



Elon Musk pasará a la historia


La creatividad de Elon Musk parece no tener límites: actualmente es director ejecutivo y CTO de SpaceX, presidente de SolarCity y director ejecutivo de Tesla Motors, la empresa más innovadora del mundo.

Elon Musk llegó a este mundo para dejar una huella. Quiere cambiar el mundo y lo está logrando. Ha logrado fundar una serie de compañías de alto impacto como Tesla Motors y PayPal. Pero la lista es más amplia.

Los primeros inicios.

Musk y su hermano Kimbal emplearon 28.000 dólares del dinero de su padre para emprender Zip2, una startup que proporcionaba guías de viajes de ciudades para los periódicos como el New York Times y el Chicago Tribune. Compaq compró Zip2 por de 341 millones de dólares, lo que le proporcionó a Musk 22 millones de dólares.

Con los 10 millones de dólares del dinero que consiguió de la venta de Zip2, Musk emprendió X.com, una empresa de banca online en 1999. Aproximadamente un año más tarde, X.com se fusionó con Confinity, una startup monetaria cofundada por Peter Thiel, creando una nueva compañía llamada PayPal. En 2002 ya era la principal plataforma para transacciones electrónicas y por ello eBay adquirió. Musk ganó 165 millones de dólares de los 1.500 miles de millones que eBay pagó por PayPal a finales de 2002.

Objetivos más ambiciosos.

A principios de 2002 Musk fundó SpaceX. El objetivo de Musk era crear procesos que abarataran los vuelos espaciales en gran volumen. El objetivo de SpaceX a largo plazo es hacer asequible la colonización de Marte. Se dice que SpaceX no venderá sus acciones en bolsa hasta que lo que llama el “Transportador Colonial de Marte” vuele de forma regular. SpaceX generá ahora mismo mucho negocio. Al retirarse el transbordador espacial de la NASA en 2011, SpaceX consiguió un contrato con el gobierno de los Estados Unidos para proveerles de servicios aeroespaciales. SpaceX se encarga por ejemplo de transportar mercancías a la Estación Espacial Internacional.


Tesla el conocido del gran publico.

Tesla Motors se ha ganado en sus diez años de vida una repurtacion envidiable: la marca de coches eléctricos por antonomasia. Nació en el año 2003, como fabricante exclusivamente de turismos 100% eléctricos, con la vista puesta en el futuro y apostando con decisión y no poco riesgo. En el año 2003 dos equipos de trabajo propusieron a la empresa californiana AC Propulsion comercializar su prototipo de deportivo 100% eléctrico, el tzero (de 1997), realmente un coche de gasolina convertido a eléctrico. Pero AC no se decidía. Los dos equipos finalmente se unieron para sumar esfuerzos y poder comercializar un deportivo eléctrico. 

Y así se juntaron Martin Eberhard, Marc Tarpenning, Ian Wright, J.B. Straubel y Elon Musk. Los dos primeros arrancaron Tesla Motors en 2003 y el resto se incorporó en 2004, aunque se considera que los cinco cofundaron la marca.

Los comienzos son casi siempre duros, y los de Tesla Motors lo fueron. Fue en 2006 cuando se presentó su primer modelo, el Tesla Roadster. Fue toda una demostración de lo que un coche eléctrico podía ser, aunque eso sí, no era barato, costaba unos 100.000 euros. Hasta 2012 se vendieron finalmente algo más de 2.400 unidades en total en el mundo.

Los socios de Tesla Motors, y sobre todo Elon Musk, entendían que la apuesta era a largo plazo y que hay que invertir primero para recoger después. Durante varios años Musk fue invirtiendo más dinero en Tesla, aumentando su porcentaje en las acciones de la compañía. Durante un tiempo incluso la viabilidad y continuidad de Tesla Motors estuvo en una situación delicada. En 2009 Daimler (Mercedes-Benz, Smart y compañía) compraron varios millones de dólares de acciones de Tesla, salvándola de la quiebra.

Este acuerdo con el grupo alemán ha servido para mantener ciertos contratos de trabajo de Tesla como proveedor de componentes eléctricos, motor y baterías principalmente, para varios modelos eléctricos de Mercedes-Benz, como el monovolumen Clase B Electric Drive y el compacto Clase A Electric Drive, o el Smart ForTwo Electric Drive.

Pero había que crecer. Y había que tener una factoría propia, con más capacidad, que pudiera fabricar el nuevo modelo de la marca, el Tesla Model S, una berlina eléctrica de casi cinco metros, con hasta siete plazas, hasta 422 CV y hasta 460 km de autonomía, que sin ser un deportivo tenía prestaciones como tal. Y esto exigía invertir más dinero aún.

En el año 2010 sale a la bolsa y consigue de nuevo un interesante acuerdo con otra marca de coches, Toyota. Esta compra varios millones de dólares de acciones y a cambio Tesla colaborará tecnológicamente en algunos modelos eléctricos nipones, como el Toyota RAV4 EV.

El Tesla Model S fue todo un éxito en reservas. Empezó a fabricarse en 2012 y la marca tuvo que hacer grandes y costosos esfuerzos para fabricar muchas más unidades y tardar lo menos posible en entregar sus coches a los clientes, a costa de poner otra vez en peligro las cuentas de las compañía. Y aún hay más, pensando en el futuro como siempre Tesla Motors espera poder comercializar otro nuevo modelo, más pequeño y más asequible que el Model S. El Tesla Model 3, un modelo dedicado a llegar a las masas qué tendrá un precio de 35.000 dólares.

Meses atras Tesla desbancaba a Ford, la compañía que hace un siglo creó la cadena de ensamblaje moderna, como el segundo fabricante de coches de Estados Unidos por valor bursátil. La icónica marca de Detroit sigue siendo mucho más grande por volumen. Pero la compañía de Elon Musk crece rápido. Vale más del doble que Fiat Chrysler y está muy cerca de General Motors. Un éxito de Elon Musk, que va a cambiar el mundo del automóvil para siempre.


Aun hay más

En SolarCity, Elon Musk es accionista mayoritario. SolarCity es una compañía de energía solar y se ha convertido en el instalador número 1 a nivel residencial en los Estados Unidos.

Pero Elon Musk ya mira más allá. Actualmente está trabajando en un proyecto de movilidad el Hyperloop. Es un nuevo sistema de transporte colectivo a través de tubos alternativo al barco, tren, coche y avión. La idea es poder viajar de Los Ángeles a San Francisco en menos de 30 minutos, cuando atención, distan unos 611 km. La cápsula viene a ser el vagón de un tren tradicional. Tendrá una longitud de 30 metros, un diámetro de 2,7 metros y pesará 20 toneladas. En vez de circular por raíles, Hyperloop transportará a personas mediante un sistema de propulsión que alcanzará una velocidad de hasta 1.223 km/h y en cada una de ellas viajarán entre 28 y 40 pasajeros. Hyperloop está diseñando la conexión entre Abu Dhabi y Dubai, de forma que los 160 kilómetros que las separan se puedan recorrer en doce minutos.


También ha invertido dinero en Halcyon Molecular, una empresa de biotecnología que investiga enfermedades y luchar contra la vejez, y de manera filantrópica ha creado la Fundación Musk, que trabaja en áreas de educación científica, salud infantil y energías renovables.

La tienda del futuro. Smart Retail Trends


Con la aparición del nuevo perfil de consumidor, como consecuencia del desarrollo de las nuevas tecnologías, la relación entre empresas y clientes ha cambiado de forma radical. En este contexto, surge la necesidad de crear nuevas estrategias, más personalizadas, dirigidas a lograr la fidelización de los usuarios. 

En este contexto, en pocos años el sector Retail tendrá adaptarse hasta convertirse en el punto de conexión entre el on y el off line. Si quiere sobrevivir, el comercio minorista tendrá que ser cada vez más conectado, interactivo y personalizado, capaz de brindar a los clientes mejores experiencias basadas en la información. En este escenario, la Omnicanalidad de las marcas y el Customer Journey Mapping se convierten en aspectos fundamentales.

LA OMNICANALIDAD ES CLAVE EN LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

Hoy en día no basta con estar presente y contactar con los clientes a través de múltiples canales. Las empresas deben dirigir su estrategia a la conexión entre todos los canales de una marca, de manera que se interrelacionen entre sí. La necesidad de las empresas de adaptarse a un cliente interconectado, que acceden a través de múltiples soportes como smartphones, tablets u ordenadores. En su relación con las empresas, exigen una comunicación que integre todos estos canales, incluyendo los físicos, de forma coherente y coordinada. La omnicanalidad es la última estrategia en la tendencia de convertir al cliente en el centro de todas las estrategias.


CUSTOMER JOURNEY MAPPING 

Íntimamente relacionado con el concpeto omnicanal el customer journey mapping es un diagrama que define y ordena los puntos de contacto que los clientes están utilizando para interactuar con la marca. Más importante aún, muestran cómo los clientes están saltando desde un punto de contacto a otro para encontrar y comprar los productos o servicios que están buscando.

El objetivo de conocer mejor al cliente para agregar valor a cada uno de los procesos por los que pasan los clientes desde que eligen adquirir un bien o servicio hasta que lo consumen. No se limita al estudio racional de su comportamiento, sino que se centra en los sentimientos, mostrando cada uno de los pasos que recorre un cliente en su relación con la empresa. En él se identifican los touchpoints, que son los puntos de contacto entre la compañía y el usuario. Su localización es fundamental para el proceso de compra del cliente, porque permite conocer los puntos débiles del mismo. Esto facilita la introducción de posibles cambios y mejoras.


LA TECNOLOGÍA AL SERVICIO DEL CLIENTE

La tienda del futuro ha de brindar al consumidor una experiencia que no pueda vivir por un canal online, y la tecnología va a formar parte imprescindible de este proceso. Ya podemos empezar a encontrar probadores virtuales que permiten al cliente ver cómo les quedaría la ropa sin necesidad de probársela, pudiendo contemplar muchos más artículos en menor tiempo. Los dispositivos móviles permiten al propio cliente escanear los productos para ver su disponibilidad, así como pagar de forma individual y salir de la tienda sin esperar a que le atienda un dependiente.

Quizás sea aún más importante la geolocalización, que permitirá ofrecer un servicio más personalizado al consumidor. Con el Big Data podrá estudiarse su experiencia de compra pasada y sus preferencias, y en base a eso, determinar ofertas que puedan interesarle y hacérselas llegar cuando, gracias a la geolocalización, se detecte que está cerca de la tienda. De ese modo se le invitará a acudir al comercio con una oferta especialmente pensada para él y sus gustos, o se le informará de que puede aprovechar que está cerca de la tienda para recoger un producto que haya encargado.


CONCLUSIONES

La transformación digital en el sector Retail es una realidad imparable. El cliente reclama mayor interactividad, experiencia y facilidad de compra en todos los canales. Esto obliga a las marcas aconocer en mayor profundidad a su cliente final y cómo personalizar los productos acompañándolo con la mejor experiencia de compra posible. 

KPI como el footfall empiezan a perder peso a favor de estrategias de Smart Retail más sofisticadas, donde las tiendas físicas se transforman para ser el punto de conexión entre el mundo digital y el físico.Las posibilidades son infinitas. 



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